Nouveaux modes d’organisation du travail dans le monde numérique

Quelles pratiques et tendances ?

Pour la seconde fois, la Fondation CIGREF propose aux Directeurs des Systèmes d’Information d’échanger directement avec les chercheurs des équipes projets du Programme ISD. Concernés au premier chef par l’impact des évolutions numériques sur les systèmes d’information et le design de l’entreprise à 2020, les DSI ont pu réagir sur le thème « Les nouveaux modes d’organisation du travail dans le monde numérique : pratiques et tendances », lot de projets de la première vague de projets qui vient de livrer l’Intégrale des Essentiels de ses travaux. Ce second Atelier s’est déroulé sous la présidence de Pascal Buffard, Président du CIGREF, et conclu par le Professeur Bounfour, Coordinateur du Comité Scientifique de la Fondation CIGREF sur la notion d’entreprise accéluée

Utilisation de téléphones intelligents pour la coordination organisationnelle

Le Professeur Namjae Cho, qui enseigne le management des systèmes d’information à l’Université de Hangyang à Séoul, présente les résultats de son projet de recherche sur l’utilisation des smartphones dans la coordination intra-organisationnelle des entreprises (The Use of Smart Mobile Equipment – Smartphone – for the Innovation in Organizational Coordination: Analysis of the Relationship between Task Characteristics and the Use of Mobile Office Systems).

Ce projet analyse les liens éventuels entre les caractéristiques des tâches et la manière dont sont utilisés les terminaux mobiles dans le contexte professionnel au travers d’une étude de cas consacrée à la société gérant le métro de Séoul (Seoul Metropolitan Railway Transit) : 

Le succès de l’adoption des systèmes de bureau mobile repose sur l’identification, lorsque cela est nécessaire, des activités ayant une mobilité forte…
La transformation des mécanismes de coordination, par exemple les rôles et responsabilités, doivent faire l’objet d’un accompagnement…
Avec la mobilité, on change le rôle et la culture de tous les employés d’une entreprise…
La mobilité ne renvoie pas seulement aux objets en mouvement. Il faut aussi prendre en compte le contexte…
L’augmentation du niveau de mobilité globale des futures organisations pourrait créer une nouvelle culture organisationnelle de la communication, du partage d’informations et de la prise de décision…
La réduction des coûts de coordination apportera plus de mobilité – menant, à ce que l’on appelle l’économie nomade.

L’impact culturel de la mobilité

Le Professeur Cho ajoute :

Les gens veulent se déplacer, et ils ont besoin d’outils. Nous devons nous préparer à réaliser la valeur de la mobilité. C’est déjà dans nos pensées. Il nous faut repenser la définition de notre perception de la technologie et notre perception du rôle des gens.

Nous devrons être plus flexibles dans notre relation avec la technologie qui doit être plus finement intégrée (dans le sens technologies/plateformes). Lorsque l’on intègre la technologie afin d’être plus proche de l’homme, le paradigme change, la rigidité devient un problème. Nos cultures sont très vastes mais conservatrices.

La technologie doit devenir plus sympa. Si c’est le cas, les gens qui l’utiliseront le deviendront. Plus la technologie devient sympa, plus les gens sont aptes à l’utiliser convenablement. C’est le concept de l’ubiquité et de la transparence. Donc nous ne voulons pas nous inquiéter sur l’usage de la technologie, sur les fonctions ou autres détails. Quand la technologie devient sympa, c’est aussi facile que de s’habiller ou de conduire une voiture.

La culture évolue, et nous prépare au changement. La culture ne doit pas être intentionnellement « designed » et imposée. Elle doit préparer la nouvelle génération à accueillir son nouveau mode de vie.

L’usage des outils d’intelligence collective, rôle de la structure organisationnelle

Le Professeur Bernard FALLERY, enseignant chercheur à l’Université de Montpellier 2, évoque le projet conduit sur « L’usage des outils d’intelligence collective, rôle de la structure organisationnelle » :

Notre objectif était moins de parler de technologies collaboratives que de les relier à des problèmes de structures, de configurations organisationnelles. Après avoir rassemblé ce qui était déjà publié en matière de recherche sur ces questions, nous avions des hypothèses de départ, dont nous nous sommes aperçu qu’elles relevaient plutôt de contre-exemples. Nous avons ensuite conduit notre recherche à partir de l’observation de huit cas principaux.

Quand on parle d’étude collaborative, on parle de nombreuses choses, de même pour ce qui est de la collaboration organisationnelle. On a essayé de réduire un peu le problème en choisissant le même environnement collaboratif, Livelink open text, qui regroupe des outils collaboratifs de type gestion de documents, processus, communauté, etc. le tout dans une architecture en modules permettant de s’adapter à de grosses ou petites entreprises. 

D’après les hypothèses de départ données par la littérature, les technologies collaboratives seraient plus facilement utilisées dans des usages simples, et petit à petit l’expérience permettrait de créer un langage commun dans un groupe, et d’évoluer vers des tâches plus complexes. On n’a pas vu cela du tout. La littérature dit aussi que ces technologies seraient plus facilement utilisées dans des organisations décentralisées. On n’a pas trouvé cela non plus. Il se disait encore que les politiques d’accompagnement mises en place augmenteraient l’utilisation des technologies collaboratives. On émet là aussi quelques réserves.

Le point de départ de chacun des 8 cas étudiés n’était pas le même. Nous avons notamment constaté que le même outil conduit à des usages très variés, que la différenciation entre les tâches simples et ambigües n’est pas pertinente. En revanche les identités professionnelles sont très importantes et les modes d’organisation jouent un grand rôle. Concrètement, les différences des usages des technologies collaboratives ne relèvent pas des outils. Ce sont plutôt des activités dans des « situations collaboratives », se situant entre le niveau opérationnel basic et le niveau très social. Ces « situations collaboratives » font appel à des personnes, des ressources, à partir d’un objectif, avec un jugement sur les résultats.

Les technologies collaboratives apportent du « slack », un peu d’air, même dans des organisations très centralisées, hiérarchiques. A l’inverse, dans des organisations très ouvertes, les technologies collaboratives permettraient de « recoller un peu les briques ».

Les politiques de déploiement quant à elles, si elles sont facilitatrices, ne peuvent pas être incitatrices. On ne peut pas envisager de « pousser » à l’utilisation des technologies collaboratives.

Les enjeux économiques peuvent être stratégiques dans certaines situations, à l’exemple d’une communauté sur la propriété intellectuelle, archivant des brevets qui présente un enjeu majeur au sein de l’entreprise. Certains outils de travail collaboratif peuvent avoir une influence stratégique très importante.

L’impact du web 2.0 sur les organisations

Sébastien DAMART, professeur des Université de Rouen où il enseigne l’histoire du management, la théorie des organisations, les systèmes d’information et l’aide à la décision, expose le projet de recherche conduit sur « L’impact du web 2.0 sur les organisations ».

Le Web 2.0 est une étiquette, avec l’inconvénient de toute étiquette : savoir ce qu’elle recouvre. Au préalable de notre recherche, il a donc fallu définir ce qu’était le Web 2.0. Ce projet est une démarche de prospective scientifique, mais pas une démarche de prospective technologique. Certes, nous nous sommes intéressés aux technologies, mais surtout à deux dimensions, celle organisationnelle et à la dimension managériale, pour savoir comment ces technologies viennent reconfigurer les organisations et modifier les pratiques de management.

Nous avons fait une revue de littérature, nous nous sommes intéressés à quelques cas qui nous ont paru symboliques et nous avons adopté une démarche prospective un peu singulière, l’animation d’ateliers, que l’on a appelés DKCP, pour imaginer comment les concepts sont revisités dans les organisations à partir des technologies Web 2.0.

Le Web 2.0 s’entend comme un réseau où les points d’accès sont multiples, ce qui permet de ne plus être dans des relations de 1 à N ou de N à 1, mais dans des relations de N à N autrement dit des relations « many to many », ce qui est la caractéristique la plus importante. Comme on démultiplie les points d’accès au réseau, on étend considérablement le périmètre et le genre des relations. Ces applications de Web 2.0 sont centrées sur l’utilisateur, ce qui n’est pas neutre du point de vue de la gestion des relations.

Dans la littérature, le Web 2.0 se présente sous deux grandes catégories d’enjeux : organisationnels et marketing. C’est-à-dire comment l’organisation absorbe ces technologies et comment le Web 2.0 ouvre de nouveaux marchés, de nouvelles perspectives.

Les 4 visages du Web 2.0

Le Web 2.0 a 4 visages, que nous avons déterminés à partir de nos études de cas. Le premier est la première des images associées au Web 2.0, celle de plateforme, des espaces sur lesquels on peut échanger, utiliser des outils en commun. Des outils qui permettent de parler le même langage, ce qui ne veut pas systématiquement dire que l’on collabore. Ils sont mis à disposition par l’organisation pour faciliter l’échange. Second visage, celui du « many to many ». Les relations ont terriblement muté, autorisant le fait que la masse communique avec la masse, le N avec le N, des groupes avec des groupes. Dès lors, l’enjeu est de savoir à quel point peut-on piloter, gouverner ces relations. Le troisième visage est celui dit communautaire. Des communautés émergents grâce aux technologies Web 2.0, ce qui oblige à considérer d’autres concepts : les normes sociales produites dans les communautés, le langage vernaculaire. Le quatrième visage est produit par une structure qui serait informelle, auto reconfigurable, évolutive. Dès lors, est-ce que l’organisation reste celle dont on maitrise la structure, dont on pilote l’organisation, ou au contraire est-ce qu’elle devient un amalgame de microstructures qui ont émergé, qui sont en constante mutation ?

Pour conclure, Sébastien DAMART appelle à revisiter certaines fausses évidences, comme l’idée qu’il n’y aurait pas de hiérarchie dans les communautés émergentes, précisant que l’inverse est vrai également. En fait, ce ne sont pas deux mécanismes qui s’opposent, mais qui sont probablement complémentaires. Il serait naïf de penser que les technologies du Web 2.0 permettent aux groupes une absence de hiérarchie et de leadership. L’organisation a certainement intérêt à récupérer, à profiter de l’émergence de telles communautés.

Manager le Web 2.0 dans un univers gouverné

Nicolas Monomakhoff, fondateur et Directeur général de MNM Consulting, enseigne le management et la stratégie à l’ESCP, Centrale Lyon et Nantes, HEC, l’INET. Il aborde la problématique du management dans un univers gouverné des technologies Web 2.0.

S’il y a beaucoup de « a » dans l’univers Web 2.0 : anytime, anywhere, any device, asynchrone… dans l’entreprise, il ne peut pas y avoir « anarchie » ! Un des enjeux de la réussite du Web 2.0 dans les organisations repose sur quatre défis. Le premier est de réconcilier le « one to many » et le « many to many », c’est-à-dire une certaine vision de la hiérarchie, de la mobilisation vers un objectif, avec la notion de communauté. Le second est de mobiliser le collectif. Pas seulement les geeks, mais l’ensemble des acteurs de l’entreprise à travers des situations de travail qui leur parlent et vont les associer. Il faut amener les collaborateurs sur des « sentiers collaboratifs », à partir de leur usage quotidien. Le troisième défi est ce que l’on a appelé l’organisation meta-dimensionnelle. Les organisations modernes sont plongées dans un univers qui les dépasse. Si elles sont capables de gérer leur propre dimension, elles sont confrontées à de nouvelles dimensions. Dernier défi, et pas des moindres, si l’on veut avoir un système intègre, il faut à la fois valoriser et protéger l’individu dans ce système. Les gens doivent être reconnus pour ce qu’ils apportent, mais ils doivent aussi être protégés à la fois sur leur être, parce que les actions d’intelligence économique ou de captation de savoir par exemple, ne sont pas toujours très pures.

Quel rôle pour les DSI face à ces enjeux ?

Une des missions des DSI est de mettre à disposition des dirigeants d’entreprise des moyens, des outils pour améliorer leur pilotage. Quels sont les principaux leviers du pilotage du nuage, de l’entreprise étendue avec ces pratiques 2.0 ? Le premier levier est le pilotage multi dimensionnel et les référentiels. Sensibiliser le corps social à l’importance de définir un langage et structurer la création de valeur à partir d’objets de gestion bien décrits est d’autant plus important que l’entreprise s’ouvre à l’extérieur. Autre point, la gestion des communautés est certainement un des gros enjeux, y compris en termes de sciences sociales. Comprendre comment une organisation gouvernée va pouvoir co-construire un système de gouvernance clair. Troisième levier, la gestion de l’organisation. Comment dans un univers complexe interconnecté, l’organisation peut rester claire et maitrisée. C’est la définition des rôles, des responsabilités. Dernier point, la gestion des capacités organisationnelles, ensemble des ressources, connaissances et compétences qui sont mobilisées au service de la stratégie.

Les DSI nous semblent devoir devenir des ingénieurs de pratiques, devoir influer pour passer du processus à la pratique. Ils doivent aussi pouvoir éclairer sur les émergences, c’est-à-dire donner des moyens aux managers de prendre conscience que des choses nouvelles se passent, que de la création de valeur se fait et que, dans les communautés, on peut capter la valeur de demain.

Génération Y et pratiques de management des projets SI

Le Professeur Chantal MORLEY, qui enseigne à l’Institut Mines-Telecoms, Ecole de management, explique à son tour la démarche et les résultats de projet de recherche qu’elle a conduit : « Génération Y et pratiques de management des projets SI ».

Nous nous sommes intéressés à une maille très fine, le management des projets SI et plus particulièrement par la Génération Y, globalement les moins de 35 ans, qui sont extrêmement représentés dans les projets informatiques et à qui l’on attribue une logique d’action tournée vers le 2.0, le collaboratif, qui ont une forte demande participative. Ils sont également très enclins à partager spontanément l’information et ont un grand besoin d’immédiateté.

Paradoxalement, évoluant dans les projets informatiques, ils sont dans un environnement qui est de plus en plus industrialisé, avec des contraintes très fortes de coûts, de délais, mais surtout de régularité de la qualité, ce qui suppose d’être de moins en moins dépendant des individus, des processus, une planification très précise du travail, un reporting strict, une hyperspécialisation des profils… donc une autonomie très limitée. Les pratiques de management de projets sont de plus en plus encadrées par des normes générales et des normes internes à l’entreprise, inscrites dans cette logique d’industrialisation.

On a cherché à comprendre comment ces chefs de projets de la Génération Y s’inscrivent dans cette logique et comment ils s’approprient ces normes de management de projet. C’est important, sachant que c’est de l’appropriation des normes que dépend en partie le succès des projets. Même si l’on sait que les règles imposées dans un cadre normatif ne sont jamais totalement suivies, il était important de savoir quelle liberté doit être préservée dans l’application des règles, notamment sur les projets. En pratiques, nous avons cherché à savoir quelles sont les façons dont ces normes sont utilisées, quelle place peut exister pour la personnalisation, s’il y a des pratiques différenciées, comment est-ce qu’elles émergent, selon les chefs de projets et les équipes.

Pour réduire les facteurs externes, nous avons fait trois études de cas dans la même entreprise, sur des projets appartenant au même programme. Chaque projet comptait une dizaine de personnes dirigées par un chef de projet de la génération Y. Le contexte normatif était le dispositif de communication et un reporting très strict. Spontanément les chefs de projets font référence à des normes informelles. L’intériorisation de ces normes leur semble aller de soi, mais aussi la marge de liberté dont ils disposent. Elle est perçue de façon très positive par les trois, qu’ils voient comme une source de motivation personnelle et de responsabilisation, et comme une véritable nécessité pour l’un d’entre eux.

3 exemples de management de projets en mode « Génération Y »

Marie Bia-Figuereido, Maitre de conférences, Institut Mines-Telecoms, Ecole de management, décrit la façon dont les trois chefs de projets Génération Y s’approprient l’espace de liberté laissé par l’entreprise.

Management en mode « immédiateté »…

Le premier incarne la figure de l’immédiateté, autrement la capacité à être disponible sans délai et sans intermédiaire et à produire une action dès qu’il y a sollicitation. Son mode de management de projet se fait quasiment en temps réel, avec une prise en compte instantanée des aléas du projet. Cela peut parfois amener à redéfinir les priorités du projet et la planification du travail de ses collaborateurs. Il agit comme facilitateur du partage de la connaissance entre les membres de l’équipe, met en place un dispositif de suivi quasiment en temps réel. Adossé à cette logique d’immédiateté, de réactivité, il a tendance à considérer ce qui relève du cadre normalisé du programme comme un peu secondaire, voire même contreproductif. Les collaborateurs s’accommodent plus qu’ils n’adhèrent à ce management qu’ils considèrent comme quelque peu intrusif.

Management en mode « équipe apprenante »…

Le second illustre un rapport au savoir que l’on attribue à la génération Y, avec les modèles d’organisation dits « apprenants » qui se sont développés avec les technologies du web, centrés sur la capacité à acquérir des connaissances, fondés sur des logiques de résolution collective des problèmes, d’expérimentation, de capitalisation des savoirs. Il est tourné vers l’émergence d’une équipe apprenante. Il a mis en place des solutions permettant de faire circuler les connaissances entre les anciens et les plus jeunes, valorisant l’humain dans le souci de faire progresser chacun.

Management en mode « professionnalisme »…

Le troisième, le plus jeune, manifeste un rapport à l’emploi que l’on attribue aussi à la génération Y et qui incarne la figure du professionnalisme. Actuellement le contexte socioéconomique du marché du travail est marqué par beaucoup d’incertitudes : avoir un travail, durée de la carrière professionnelle… La jeune génération a conscience que la fenêtre d’opportunité pour construire sa carrière professionnelle va être assez courte. Ils mettent en place des stratégies d’employabilité. Dans sa façon de gérer son projet, il est dans une logique de professionnalisation de sa fonction qu’il perçoit comme un métier à part entière. Il a un rapport assez dépassionné avec le contenu du projet, adhère complètement à l’objectif d’industrialisation et met en place un management participatif fondé sur une stricte séparation des rôles et des compétences. Chacun est responsabilisé sur son domaine de compétences, avec une certaine neutralité dans les rapports humains qui tranche avec le précédent.

Des résultats inattendus…

Bien que s’inscrivant dans un cadre très normalisé, chacun s’est emparé d’un espace de liberté et a développé des pratiques de management fortement différenciées. Cela tend à relativiser l’idée que la jeune génération aurait des pratiques homogènes. Parmi les similitudes, chacun privilégie l’interaction en face à face, la résolution collective des problèmes, jouent un vrai rôle facilitateur, adoptent un style de leadership que l’on peut qualifier de transformationnel, fondé sur le charisme. Ils sont conscients qu’ils doivent montrer l’exemple et susciter l’adhésion de leur équipe. Tous les trois ont mis en place un fonctionnement très réactif de leur projet.

Pour autant, nous pensions étudier une population plutôt « geek », en attente des technologies 2.0. En fait, pas tellement, hormis la messagerie instantanée. Il n’y a pas d’attente particulière quant à l’usage de ces technologies, bien qu’elles soient totalement utilisées dans la sphère personnelle.

L’articulation vie privée, vie professionnelle que l’on pensait problématique ne l’est pas. Non pas qu’il n’y ait pas d’incursion du professionnel dans le privé ou l’inverse. Il y a bien une interpénétration des sphères privée/professionnelle, mais un consensus s’est formé autour de ce qu’il est acceptable de pratiquer.

On s’attendait aussi à un choc générationnel dans des équipes multi générationnelles (de 24 à 64 ans), et donc que la collaboration ne soit pas toujours facile. Ce n’est pas le cas. Il y a des différences dans les comportements, dans certaines pratiques, mais c’est perçu plus comme une source d’enrichissement et de complémentarité que de conflits.

Ces chefs de projets sont-ils porteurs d’un modèle renouvelé ? Il n’y a pas de confrontation, ils se l’approprient chacun à leur façon, mais ils se l’approprient, exploitant leur espace de liberté essentiellement sur le management, les ressources humaines et la communication. Pour tout le reste ils sont assez conformes. On constate plus une hybridation qu’une évolution du management de projet.

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Cet article s’appuie sur les notes prises pendant cet atelier, avec les risques d’interprétation que cela induit, il n’engage donc pas les personnes citées.

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